Dembélé y Asensio. Neurociencia en la Liga de futbol.

Dembélé y Asensio son dos jóvenes jugadores de la Liga de futbol en España, muy presentes estos días (mediados de noviembre del 2018) en los medios de comunicación especializados.

Puede que te preguntes porque escribo sobre la Liga de fútbol en un blog sobre neurociencia aplicada. Déjame, entonces, recordar que con NeuroQuotient® buscamos ayudar a comprender cómo funciona el cerebro y aprovechar este conocimiento para impulsar la satisfacción de las personas.  De vez en cuando, para ilustrarlo, utilizamos casos del día a día como ejemplo.

Para quien no siga el futbol, Marcos Asensio (1996) y Ousmane Dembélé (1997) tienen en común que son jóvenes deportistas profesionales de la Liga de futbol. Juegan, respectivamente, en dos de los más importantes clubs del mundo, Real Madrid y Futbol Club Barcelona.

Estos días Dembélé y Asensio -ambos con un gran potencial – están presentes en los medios de comunicación por razones distintas. Diferentes, pero que en el fondo son la misma: Los medios de comunicación crearon grandes expectativas sobre su rendimiento y parece que no las están cumpliendo.

A Asensio lo habían convertido en ‘la gran esperanza blanca’ y, después de la marcha de Cristiano Ronaldo, se le reprocha que no se haya cargado el equipo a sus espaldas. Esperaban que aportara muchos goles y liderazgo en el campo.

Respecto a Dembélé se habla mucho de su falta de disciplina. Después de pagar más de 100 millones de euros por su traspaso la temporada anterior, el entrenador cuenta con él menos de lo esperado. Dicen que le cuesta seguir las normas (llegar a la hora a los entrenamientos, hacer lo que se le pide en el terreno de juego, etc.).

¿Qué es importante para que los futbolistas puedan aportar su talento?

Me gustaría analizar ambos casos desde la perspectiva de lo que puede estar pasando en el cerebro de estos jugadores de la liga de futbol, para, luego, hacer una especie de proyección de futuro en función de cómo se aborde cada uno de los casos.

Para ello es necesario que primero veamos los que considero que son los recursos mentales y emocionales más relevantes para un buen rendimiento en el futbol.

Mi punto de vista es que uno de los principales activos del futbolista de éxito es la intuición.

La intuición no es algo mágico. La intuición tiene su fundamento en el aprendizaje y el entrenamiento. Permite poner en acción estos aprendizajes de modo espontáneo, sin necesidad de pensar. Está sustentada en conexiones neuronales, según el principio de Hebb.

‘La clave está en la intuición de los jugadores y en que el entrenador deje que la liberen, fluyendo y disfrutando del juego; sin que tengan que pensar y seguir demasiadas instrucciones’

Si Lionel Messi -el más grande jugador de la Liga de futbol- tuviera que pensar cada vez a quien va a pasar la pelota, o cómo regatear a un contrario, aparecería otro más rápido para quitarle el balón.

Por esto también creo que el mejor entrenador es el que define una estrategia general, entrena lo más importante dentro esta estrategia, y sitúa a los jugadores dándoles la máxima libertad para que puedan liberar su intuición.  De este modo, pueden fluir (disfrutar, pasarlo bien) dentro del marco estratégico/táctico de cada partido.

Cuando un entrenador da demasiadas instrucciones, cuando hace pensar demasiado a sus jugadores está desaprovechando su intuición. Está, además, limitando su posibilidad de fluir y de disfrutar, jugando. (Para el concepto de fluir, flow, puedes ir a otro post de este blog).

Pero el objetivo de la competición en la Liga de futbol, que mueve a mucha gente y dinero, es casi siempre ganar al contrario (a veces no perder). De este modo tiende a olvidarse el aspecto más lúdico, de diversión, del juego. Y esto no es trivial.

¿Qué sucede en el cerebro de Marco Asensio?

Y de vez en cuando aparecen en la Liga de futbol jóvenes cómo Dembélé y Asensio que aportan frescura y diversión.

Hasta hace menos de un año Dembélé y Asensio se divertían jugando. Fluían. Y, mientras se divertían, aportaban más a sus equipos. Además, con los buenos resultados, mejoraba su autoestima y autoconfianza, y su rendimiento iba aumentando.

Pero, últimamente, parece que su aportación es inferior a las expectativas que, externamente, se habían generado. Y ellos han contestado a las críticas de modo diferente. Lo han hecho de acuerdo a cómo podemos imaginar que funcionan sus respectivos cerebros. Asensio con preocupación; Dembélé despreocupadamente.

Asensio ha dicho, ‘yo no tengo que tirar del carro en el Madrid, hay jugadores más experimentados que deben hacerlo’.

Dembélé, no se ha expresado con palabras. Una noticia suya es un vídeo donde aparece cantando y bailando con Griezmann durante la concentración de la selección francesa.

‘Con la preocupación el pensamiento de Asensio está demasiado activo, quiere jugar desde de la racionalidad y paraliza su intuición’

Con su preocupación, Asensio, junto a la responsabilidad que se le ha querido imponer desde fuera, es muy probable que piense demasiado durante los partidos (y fuera de ellos).  Él quiere aportar más, haciendo las cosas mejor. Pero así, no solo se desaprovecha su intuición, también pone en marcha el miedo y el estrés, con el riesgo de bloquearse. No ‘juega’, pasándolo bien. No fluye, no disfruta.

De algún modo con su respuesta está diciendo: ¡Dejad de ponerme presión! ¡Ya me estoy poniendo yo demasiado!

Y sí las cosas no le salen mejor. Entonces, con su auto exigencia  y sensibilidad a la crítica, empezará a auto culparse, y su autoestima y su auto confianza irán disminuyendo.

En la Fig 1 aventuramos cual podría ser el resultado de su repuesta al cuestionario NeuroQuotient®. Lo comentado anteriormente lo veríamos en la limitación I1 (Fig 1). Las limitaciones son neuro conductas que no aportan satisfacción, sino todo lo contrario. La buena noticia es que se pueden revertir con el desarrollo. La limitación I1, se corresponde con el estrés que nos autogeneramos con el perfeccionismo, con querer hacerlo todo bien y querer tenerlo todo controlado. Pensando, planificando y preparándonos queremos calmar el miedo, y logramos todo lo contrario. Es la otra cara de la eficacia I1.

Fig 1. Posible perfil NeuroQuotient de Marco Asensio en Noviembre 2018. Alta eficacia I1 (responsabilidad) y limitación I1 (preocupación con estrés, derivada de la responsabilidad).
¿Y con Ousmane Dembélé que pasa?

Creo que en el su cerebro sucede casi todo lo contrario que en el de Asensio.

Pienso que Dembélé es todavía más intuitivo y muy espontáneo. Su cerebro está mucho más enfocado al presente. A pasarlo bien en el presente. No tiene tendencia a preocupase. Aunque, es probable que le resulte difícil frenar los impulsos y perseguir recompensas a corto plazo.

‘Con su poca preocupación Dembélé vive más en el presente, pero le cuesta más adquirir hábitos y aprender de los errores’

En este caso creo que su limitación está en la dimensión A1 (Fig 2). Tiene que ver con dificultades de concentración, con facilidad para ilusionarse con ideas poco consistentes. Con dificultad para apreciar las consecuencias de sus actos y de aprender de los errores. Y esto es así porque su cerebro funciona de modo diferente, sobre todo muy rápido. No es porque no le dé la gana.

la liga de futbol
Fig 2. Posible perfil NeuroQuotient de Ousmane Dembélé en Noviembre 2018. Alta eficacia A1 (espontaneidad, optimismo, disfrute del presente) y limitación A1 (dificultad de concentración y de inhibir impulsos hacia la recompensa inmediata)

Visto desde fuera, la responsabilidad que a Asensio le sobra, y le limita, en Dembélé más bien escasea, y le limita.

De cualquier modo, si sus resultados no mejoran también disminuirá su autoestima y seguridad. Y todavía más su aportación.

Y cómo se le está tratando para reconducirlo. De la manera menos efectiva en estos casos: Castigándole sin jugar. Me parece que no es la intención de su entrenador, pero le están poniendo presión para que así lo haga.

Digo que castigar es la peor solución porque así lo más probable es que tenga lugar la tercera ley de Newton (a toda acción se opone una reacción igual y de sentido contrario). Se rebelará.

¿Qué hacer en cada caso? 

De momento, es importante protegerlos a ambos de los medios de comunicación que giran alrededor de la Liga de futbol. Luego, cuando vuelvan a disfrutar jugando, estos mismos medios volverán a hablar maravillas de ellos, porque nos maravillarán a todos.

Y para cada uno hacer un ‘acompañamiento’ a medida, para que desarrollen su gran potencial y gestionen (y disminuyan) sus limitaciones. !Y vuelvan a fluir!ª

A nivel individual parece más fácil el caso de Asensio. Tanto él como sus compañeros (muy importante), entenderán que hay que rebajar la presión externa para que él rebaje la interna. Esto pasa por jugar menos minutos de responsabilidad.

En el caso de Dembélé yo haría lo contrario. Que juegue más. Ahí radica la mayor dificultad, esto puede ser difícil de entender por sus compañeros. Todos quieren jugar, y se acostumbra a castigar al que no se porta bien. Por otro lado, acompañarlo para que persista en crear buenos hábitos de alimentación y organización, etc. !No castigarle! El jugar puede ser cómo reconocimiento a su mejora fuera del campo, no en el entreno. Su cerebro no está diseñado para obedecer órdenes.

¿Cómo evolucionarán?

Lo que sucederá en el futuro lo iremos viendo. Dependerá mucho de lo que hagan ‘sus entornos’ y de cómo cada uno lo asimile.

Para finalizar, este post, en lo que se refiere al funcionamiento cerebral estas dos personas, está basado en suposiciones a partir de lo que dicen los medios de comunicación. Me encantaría poder tener su respuesta de NeuroQuotient®. No creo fuera muy diferente de las Fig 1 y 2 anteriores. Al cabo de un año, si el acompañamiento fuese adecuado, la respuesta cambiaría. Sus procesos cerebrales, neuro conductas, serían distintas en intensidad. Aumentarían las eficacias (barras de color) y disminuirán las limitaciones (barras grises).

Y claro, NeuroQuotient® puede emplearse en los casos de la Liga de futbol, en la Premier Ligue, en la Serie A del Calcio, etc. Con un simple cuestionario se tienen interesantes resultados para orientar el coaching y el desarrollo de las personas.

 

Insights Discovery. El test de los colores de la personalidad (herramientas de coaching 8)

Insights Discovery es una de las herramientas de personalidad más completas para el desarrollo del liderazgo y de las relaciones en las empresas.

Nuestro propósito, cómo en otros casos, es entender sus fundamentos y valorar su idoneidad para su empleo en coaching. La incluimos en la serie de herramientas de coaching porque parte del autoconocimiento. Sin embargo, a priori, su mayor utilidad parece estar en el desarrollo de las relaciones y del liderazgo.

Es conocida popularmente como el ‘test de los colores’. En nuestro trabajo cómo consultores es fácil saber si en una empresa han hecho algún taller empleando Insights Discovery. Más pronto que tarde, alguien, haciendo referencia a otra persona, dice: ‘Ah, es que esta (persona) es azul (o roja o verde, o amarilla)’.

¡Cuidado! No siempre transparenta un matiz positivo en estas apreciaciones. Da la impresión qué algunos ‘colores’ (personalidades) son más valorados que otros. Aunque los consultores de Insights Discovery se esfuerzan para que no haya discriminaciones -estamos seguros de ello- es difícil evitarlas.

El tener una referencia con colores es muy potente para recordar cómo son los demás y cómo tratar con ellos. Pero, no podemos obviar que los colores etiquetan.

En NeuroQuotient también tenemos colores, casi los mismos, pero con un significado y un propósito distintos, el del desarrollo del Auto-liderazgo. Nos sirven para recordar cuáles son las neuroconductas que nos aportan satisfacción (eficacias) con las que podemos superar neuroconductas limitadoras.

Historia y fundamentos

Vaya por delante que la mayor parte de información que vamos a comentar la hemos obtenido de las propias webs de Insights Discovery. Es justo agradecer su transparencia.

¡Atención! No confundir con DISC Insights.

Fue creada en Escocia por los Lothian, padre e hijo, y está fundamentada en el modelo de tipos de personalidad de Carl Jung

Se trata de una herramienta de personalidad reciente. Fue creada por Andi y Andy Lothian (padre e hijo) en 1993, en Dundee (Escocia). Desde 1999, la central está establecida en Austin (Texas).

Ahora (2018), 25 años después, Insights Discovery se ha convertido en una verdadera multinacional del desarrollo de personas en las empresas.

Sin embargo, para encontrar el modelo en que se fundamenta tenemos que remontarnos a Carl Jung. Igual que con el Indicador MBTI de tipos psicológicos de Myers-Briggs que vimos en un post anterior.

La comparación de Insights Discovery con MBTI nos ayudará a entender el modelo subyacente.

Podemos decir que Insights Discovery sigue de modo más estricto el modelo Jung. La diferencia más importante es que Briggs Myers añadieron una cuarta dicotomía a las tres de Carl Jung.

De este modo, Insights Discovery tiene 8 (=2x2x2) dimensiones, que surgen a partir de las parejas dentro de las tres funciones psicológicas de Carl Jung.  Cuatro dimensiones principales y cuatro más que añaden matices. Recordar que MBTI tiene 16 dimensiones (8×2).

Del modelo de Jung a la herramienta Insights Discovery

Las dimensiones o escalas de Insights Discovery nacen pues de las funciones psicológicas primarias de Carl Jung. Las cuatro principales surgen a partir de:

– Las dos funciones de actitud. Extraversión e Introversión. Según la persona prefiera enfocarse al mundo exterior o interior.

– Y de las dos funciones racionales o de juicio. Thinking/Pensar y Feeling/Sentir. Según la preferencia en llegar a conclusiones, y en la toma de decisiones, se incline más en atender a la consciencia lógica de lo percibido o se centre más en lo afectivo, en las personas y las circunstancias especiales.

Tomando unos ejes cartesianos y poniendo la Introversión y la Extroversión en los dos extremos del eje horizontal y Pensar y Sentir en los extremos del vertical, tenemos las cuatro dimensiones principales de Insights Discovery. O mejor, lo que llaman los cuatro colores o energías (Fig 1).

Fig 1. Las cuatro dimensiones / colores centrales de Insights Discovery con los rasgos de personalidad más importantes

Las características de cada color y de los rasgos de personalidad asociados, podemos resumirlas cómo:

  • Rojo-Fuego (Apasionada, impulsiva).   Positiva, audaz, Firme, Enérgica; Competitiva, Exigente, Decidida, Con gran fuerza de voluntad, Con propósito.
  • Amarillo-Sol (Alegría, espontaneidad). Alegre, Inspiradora, Animada, Optimista; Sociable, Dinámica, Entusiasta, Persuasiva.
  • Verde-Tierra (Social, Empatia). Callada, Tranquila, Serena, Conciliadora, Solícita, Que comparte, Paciente, Relajada
  • Azul-Agua Fría (Calculadora, Centrada). Imparcial, Objetiva, Analítica, Formal.  Prudente, Precisa, Reflexiva.

Los dos tipos de percepción según Jung generan las otras dimensiones de Insights Discovery

Con la tercera dicotomía de Jung, la referente a la percepción, surgen las cuatro dimensiones restantes de Insights Discovery. La percepción se refiere a cómo captamos la información y nos hacemos conscientes de las cosas, personas, sucesos o ideas.

Los componentes de la percepción son Sensing/Notar, Intuition/Intuir. Según la preferencia esté en enfocarse en la información simple que uno percibe o en interpretarla y añadirle significado.

El documento comparando Insights Discovery con DISC nos ha ayudado a entender las ochos dimensiones finales.

En la tabla adjunta tenemos las 8 dimensiones resultantes, a partir de las 3 funciones psicológicas de Jung (actitud, juicio y percepción). Las cuatro principales, correspondientes a los cuatro colores(que ya hemos visto y están el Fig 1.), están marcadas de este modo en la tabla. Son las que derivan de actitud y juicio:: Director, Rojo; Inspirador, Amarillo; Seguidor, Verde; y Observador Azul.

Insights Discovery
Tabla 1. Las ocho dimensiones de Insights Discovery con los tipos psicológicos de Jung

Así, las cuatro dimensiones derivadas a partir de la percepción de Carl Jung (junto con la actitud y/o el juicio) quedan configuradas de este modo de este modo:

Motivador: Extraversión – Intuir

Ayudador: Introversión e Intuir con Extraversión y Sentir

Coordinador: Introversión Sentir

Reformador: Extroversión y Sentir, con Introversión e Intuir

Corresponden con los colores intercalados entre los principales en la Fig 2.

Insights Discovery
Fig2. Las 8 dimensiones de Insights Discovery. Las derivadas de la percepción están intercaladas entre los cuatro colores principales.

Finalmente, de la tendencia e intensidad de en cada una de las dicotomías de Jung tenemos el perfil de cada persona según Insights Discovery.

Un modelo de tipos de personalidad que no encasilla

Importante señalar una importante diferencia con MBTI. Myers-Briggs es un modelo de tipos de personalidad, una persona queda encajada estrictamente en uno de los 16 tipos. En Insight Discovery el perfil de una persona puede tener una mayor o menor componente de cada color, sin quedar tan encasillada. El sistema de respuesta del cuestionario de la herramienta lo favorece. De cada grupo de 4 palabras, ragoss, la persona escoge con cuál se identifica más, y con cuál menos. Y luego hay que decidir el grado de acuerdo con las dos restantes, lo que ayuda a añadir matices al perfil resultante.

¿Para qué es muy bueno Insights Discovery? ¿Es útil para coaching?

El propósito de Insights Discovery está definido cómo ‘Ayudamos a que las personas se conozcan, se comprendan y potencien su liderazgo.

De este modo, partiendo del auto-conocimiento se aborda el desarrollo del liderazgo, el trabajo en equipo, las ventas y atención al cliente, la gestión del cambio y el compromiso.

Si atendemos a los 4 pasos del desarrollo de la Inteligencia Emocional:

  1. Auto-conocimiento
  2. Auto-gestión
  3. Conocimiento de los demás
  4. Gestión de las relaciones.

Parece que es muy potente para los puntos 1 (Auto-conocimiento), 3 (Conocimiento de los demás) y 4 (Gestión de las relaciones). Sin embargo, se queda corto en el punto 2 (Auto-gestión). Y  la Auto-gestión, junto con el Auto-conocimiento, es la clave del Auto-liderazgo o Liderazgo Personal.

Lo creemos así, porque el trabajo de desarrollo con Insights Discovery se realiza de modo grupal y para progresar en Liderazgo Personal es más apropiado un acompañamiento individualizado. Sobre todo en lo que se refiere a la gestión de las emociones.

La teoría del liderazgo y de la gestión de las relaciones es fácil de entender, pero, si no hay un aceptable nivel de liderazgo personhttps://neuroquotient.com/al, la práctica es mucho más complicada. Prácticamente imposible si falla la gestión emocional.

Sin que nadie se moleste, creemos que es bastante objetivo decir que para el coaching y desarrollo del Liderazgo Personal nos podemos quedar con NeuroQuotient®

Procrastinación. Neurociencia con NeuroQuotient para entenderla y superarla

En este post explicaremos que sucede en el cerebro con la procrastinación. A partir de ahí plantearemos una estrategia para superarla.

La tendencia de cada persona a procrastinar será mayor o menor. Pocas son, sin embargo, las que pueden afirmar que nunca han procrastinado.

Empecemos por definir que es la procrastinación. Nos vale lo que dice la  Wikipedia:

La procrastinación, …, postergación o posposición es la acción o hábito de retrasar actividades o situaciones que deben atenderse, sustituyéndolas por otras situaciones más irrelevantes o agradables.

A partir de ahí vamos a verlo desde NeuroQuotient.

Empecemos con unos ejemplos para ayudar a situar el problema.

Veamos un par de casos reales con los que nos hemos encontrado.

Ejemplo 1. Decía un cliente…

‘Cuando tengo que preparar un informe con una fecha límite de entrega, siempre espero al último momento. Sé qué el resultado, en cuanto a calidad del informe, sería mucho mejor si me lo tomara con algo más de tiempo. Además, evitaría el desgaste mental, y de estrés, de tenerlo continuamente presente’.

‘Pero, pienso que la espera no es tiempo perdido. Creo que mi mente no-consciente va trabajando. Así, en momento final, cuando me lanzo, las ideas están ya trabajadas’

Y añadía. ‘Aunque, la verdad, creo que necesito el chute de adrenalina para ponerme en marcha en el último momento’.

Ejemplo 2. Me contaba una amiga…

‘Tiendo a dejar las cosas para el último momento. Por ejemplo, cuando tengo que hacer una presentación o una formación. En ocasiones, ha llegado la hora de la verdad sin tener nada preparado’.

‘Pero, tengo la experiencia de que soy capaz de improvisar, y al final las ideas surgen con fluidez. Me crezco con la dificultad. Probablemente necesito esta presión para funcionar con toda mi capacidad’.

‘Sí, me gustaría superarlo. Pero este no es el momento. En otra ocasión, con más tiempo y tranquilidad, ya te pediré soporte’

En los dos casos se trata de personas con gran capacidad. Salen adelante sin problemas, respecto a la percepción de los demás. Por lo menos así lo creen ellas. Nosotros no estamos tan seguros de que así sea; sin procrastinación, muy probable, serían más valoradas.

El pensamiento recurrente en la procrastinación es: ‘Lo haré luego. Ahora no me apetece. No tengo ganas’

Estos ejemplos no servirán de ayuda para entender que sucede en el cerebro. Cómo es la neuro-conducta limitante (que no aporta buenos resultados) en la procrastinación.

Por un lado, siempre hay un proceso mental, un hábito de pensamiento (una creencia) que pretende justificar el aplazamiento. En esta parte está involucrada la corteza prefrontal (el cerebro pensante).

En el caso extremo de, digamos, ‘un super procrastinador’, el diálogo interno auto-justificante sería más o menos:

‘Lo haré luego’. ‘Ahora no tengo suficiente información’. ‘Más adelante, podré concentrarme mejor’, etc.

Para el ‘super procrastinador’ en demasiadas ocasiones el ‘luego’ no llega nunca. Se junta el hábito de la procrastinación en lo importante con la impulsividad en  la acción hacia cosas irrelevantes, buscando la recompensa inmediata. De impulso a impulso, lo importante se olvida.

En los dos ejemplos anteriores, la creencia auto-justificante puede ser, respectivamente:

‘Creo que mi mente va trabajando de modo no consciente’

‘Creo que tengo una gran capacidad de improvisación’

Pero, en todos los casos, el pensamiento subyacente lo podríamos dejar en:

‘Lo haré en otro momento. Ahora no me apetece. No tengo ganas’

No hay motivación.

¿Qué sucede en la parte límbica, emocional, del cerebro?

Motivación. Esta es la palabra clave que nos lleva a centrarnos en la parte más relevante de la neuro-conducta procrastinadora. Aquella parte que tiene lugar en el área límbica, emocional, del cerebro.

Recordemos primero cómo se ponen en acción los animales.

Pues, muy sencillo, por dos caminos y siempre con el objetivo de la supervivencia:

  1.  La vía de aumentar el placer. Con el sistema cerebral de recompensa. Ante señales sensoriales evocadoras de recompensa, de placer. El perro huele un trozo de carne y está motivado a comerlo. El neurotransmisor dopamina es fundamental en el sistema de recompensa.
  2. La vía de minimizar el dolor. Con el sistema de amenazas o del miedo y, a continuación, el del estrés. Para hacer frente o huir de las amenazas. En este sistema de las amenazas es clave la amígdala; y en el del estrés, el neurotransmisor noradrenalina en el cerebro y la neurohormona adrenalina en el cuerpo.

La motivación antecede a la acción, aunque el proceso es muy rápido y no somos concientes de ello

En el caso de los humanos, la principal diferencia es que estos sistemas los ponemos en marcha no sólo con la percepción sensorial directa. También con lo que imaginamos, y como dirigimos nuestra atención, con la corteza prefrontal.

En conjunto el proceso más eficiente en los humanos para pasar a la acción es:

  1. Motivación positiva, de acercamiento. Dopamina. Ganas de hacer. Algo cómo un  ‘esto me atrae’ no-conciente.
  2. Acción. Podríamos decir, ‘Luchado, de modo sano’. Con orientación a resultados no inmediatos. Invirtiendo energía de modo eficiente en la acción. Sin miedo ni estrés.

En algunos casos, en la procrastinación, no hay ni ganas (motivación de acercamiento) ni energía (para la acción). No es raro que, en ocasiones, pueda estar asociada a la depresión.

Pero, volvamos a los dos ejemplos anteriores. Es obvio que en ambos casos no aparece la motivación de acercamiento. Pasan a la acción, directamente, en el último momento. Como si hicieran frente a una amenaza. Con miedo, no con placer. Luchado o huyendo. En general, con la amenaza de que ‘no hay más remedio’, porqué no es posible esperar más.

En cuanto a la dopamina motivadora del sistema de recompensa, no sólo no la potencian con su enfoque de pensamiento en la CPF. Al contrario, con sus creencias auto-justificantes la están boicoteando.

Un nuevo neuro-comportamiento para superar el problema

Y así llegamos a la solución del problema. Con lo visto es bastante sencillo, por lo menos conceptualmente:

  1. Identifica aquellas situaciones en que tienes tendencia a procrastinar.
  2. ¿Alguno de los casos implica una limitación importante para ti? Es necesario, como siempre, tomar consciencia de que vale la pena solucionarlo. Pasar del tengo que solucionarlo (en algún momento, que es difícil que llegue) a quiero solucionarlo (ya).
  3. Reserva en la agenda un tiempo concreto (fecha y hora) para realizar aquello en que tienes tendencia a procrastinar. No sirve anotar solo la fecha de entrega.
  4. Identifica el hábito de pensamiento limitador. Tu ‘jerga’ autojustificadora. Así sabrás cuando estás en riesgo.
  5. Cambia a otro hábito de pensamiento, para sustituir al  limitante. Por ejemplo: Cuando he decidido hacer algo, en lugar de conectar con ‘ya lo haré luego’, pasar a ‘vale la pena que lo haga ahora’ o ‘lo paso bien haciéndolo’, para no darte la opción de auto-boicot.
  6. Ten a punto una fuente interna de dopamina. Seguro que en tú memoria hay experiencias que realizas con muchas ganas. Pues, en ellas está la dopamina. Basta con que te entrenes en poner la atención en una de ellas, así podrás acceder a tu dosis de dopamina cuándo la necesites.
  7. Una recomendación añadida. Si tienes una alta tendencia a procrastinar es probable que, también, con frecuencia pases a la acción de modo impulsivo, sin pensar demasiado. Aprovéchate de ello. Haz una cuenta atrás de 3 a 0, y !Lánzate! !No le des vueltas!

Así pues, ante las situaciones con tendencia a procrastinar, basta enfocar el pensamiento en la nueva creencia (o evitar la anterior), y poner la atención en la memoria aportadora de dopamina.

Diseñar y practicar una nueva neuro-conducta que aporte mejores resultados, mayor satisfacción

En fin, se trata de diseñar un nueva neuro-conducta. Y, claro, ponerla en práctica, para crear las conexiones cerebrales según el principio de Hebb. Lo complicado, eso sí, para vencer la procrastinación es evitar procrastinar.

Para finalizar, decir que las personas con TDA (trastorno de déficit de atención) tienen una alta tendencia a procrastinación. Es lógico, acostumbran a tener un nivel de dopamina insuficiente para poner en marcha la motivación de acercamiento.

Endorfinas y estado de ánimo. Placer y dolor.

Escribir sobre las endorfinas y el estado de ánimo, y su relación con placer y dolor, estaba en la agenda de NeuroQuotient desde hace tiempo.

Unas palabras de Marta Ligioiz -ponente en una jornada de AEDIPE Cataluña sobre ‘neurociencia aplicada a la gestión de personas’- me lo recordaron.

Hablando de las endorfinas, dijo algo así: ‘Hay días que nos duele todo y cada vez nos sentimos peor. No somos conscientes de que precisamente nos duele todo porque nuestro estado de ánimo está muy bajo. Animarnos es el camino para encontrarnos físicamente mejor’.

Y es que placer y dolor están íntimamente conectados. Con el estado de ánimo positivo se generan endorfinas que no sólo producen placer, sino que calman el dolor. Todo lo contrario del círculo vicioso negativo: ‘no me encuentro bien, todo me duele, cada vez me desanimo más y siento mayor dolor’.

Pero ¿qué sucede en el cerebro para que endorfinas, estado de ánimo, y placer y dolor estén conectados?

Vamos a explicarlo a partir de un estupendo artículo de Siri Leknes y Irene Tracey (A common neurobiology for pain and pleasure – Nature Reviews Neuroscience). Este artículo fue muy importante en la consolidación del modelo NeuroQuotient para explicar las bases cerebrales de la conducta.

Pues bien, la clave está en el sistema cerebral de recompensa, el que favorece comportamientos que son recompensados con placer. Tratamos sobre es sistema de recompensa en un post anterior sobre el TDA.

El neurotransmisor central del sistema de recompensa es la dopamina que se genera en el ‘area tegmental ventral (ATV) en el mesencéfalo.  Cuando llega una señal sensorial de recompensa al ATV, se libera dopamina en otro centro límbico del cerebro, el núcleo accumbens (NAc).

Es muy importante tener en cuenta que la señal sensorial puede ser vivida, o recordada o imaginada. ¡Nuestro cerebro no las distingue!. De ahí que ‘enfocarse’ en positivo, o no, sea determinante en cuanto a placer y dolor.

También vale la pena recordar que la dopamina no proporciona directamente placer. Solo interviene en la motivación de los comportamientos placenteros. La sensación de placer -la experiencia hedónica- está relacionada con otras moléculas. Con un tipo de neuropéptidos, concretamente con los opioides endógenos, de los que forman parte las endorfinas.

Se llaman opioides porque se unen a los mismos receptores que los derivados del opio, cómo la morfina, la heroína, etc. Son endógenos por que los genera el propio organismo. Y se les clasifica según el tipo de receptores sinápticos por los que tienen mayor afinidad. Las endorfinas son los que tienen mayor afinidad por los receptores  µ (mu).

En las endorfinas está la explicación de la relación entre placer y dolor

Las endorfinas -que se liberan, también, en el NAc-  no sólo aumentan la sensación de placer, también actúan como analgésicos, calmando el dolor.

El estado de ánimo positivo pone en marcha el sistema de recompensa generando endorfinas que aumentan el placer y disminuyen el dolor

Pero, además, la dopamina  y los μ-opioides están relacionados. Se ha comprobado que las endorfinas aumentan con la dopamina fásica (la que se libera de modo específico, ante un estímulo anticipatorio de una recompensa). Las endorfinas, por contra, disminuyen con la dopamina tónica (que se libera de un modo más constante, cómo un ruido de fondo). No toda la dopamina, igual cómo suscede con la serotonina, es igual.

Y todavía más, las endorfinas aumentan la dopamina fásica (inhibiendo las interneuronas GABAérgicas del ATV, *importante, ver al final)  y disminuyen la dopamina tónica. Es decir, dopamina fásica y endorfinas se refuerzan mutuamente. Podemos decir que entramos en un bucle en que positividad y placer se retroalimentan.

estímulo predictor de recompensa (estado de ánimo positivo) -> dopamina fásica (motivación) -> endorfinas (más placer y menor dolor) -> más dopamina fásica -> mejor estado de ánimo

Ahí está, pues, la explicación a la propuesta de Marta Ligioiz. Recordando una vez más que el estímulo predictor de recompensa puede ser interno (imaginado o recordado). Es decir, el estado de ánimo positivo aumenta el placer y disminuye el dolor; mejorando el estado de ánimo.

A la inversa, claro, también vale. O mejor, no vale. El desánimo, genera menos placer y más dolor, y refuerza el estado de anímo negativo.

No olvides que al tomar benzodiazepinas para tranquilizarnos, también afectamos negativamente el estado de ánimo. Las benzodiacepinas frenan el sistema de recompensa.

*Tener en cuenta que el GABA es el principal neurotransmisor modulador.  Al disminuir el GABA se libera más dopamina. No olvidar que las benzodiacepinas que se usan para calmar la ansiedad, disminuir el estrés y como somníferos, actúan como el neurotransmisor GABA en las interneuronas de la amígdala. También actuan en el área tegmental ventral (ATV), frenando la liberación de dopamina fásica, con la consiguiente pérdida de respuesta ante los estímulos predictores de recompensa y afectando el estado de ánimo.

 

La Manada inhumana en San Fermín, cerebralmente dispuesta a la violación

La Manada en Sanfermin

El caso de ‘la manada’ y su sentencia se ha convertido en mucho más que el tema de los últimos días. Todo el mundo tiene su opinión, y ha sido abordado desde muchos puntos de vista.  Ahora queremos añadir el de la neurociencia o de la neuropsicología.

Aunque un numeroso grupo de psicólogos y psiquiatras hayan ya publicado una carta con un enfoque similar, esperamos poder sumar a su aportación desde neuroquotient. Tal vez más respecto a los agresores. Lo escuchado se refería la víctima y coincide con nuestro punto de vista, y lo dejaremos para el final.

Fundamentos neuropsicológicos de la conducta en animales y humanos

Para argumentar sobre el tema es necesario que veamos primero una breve introducción acerca de los sistemas cerebrales que más influyen en la conducta de los animales (y de los humanos) y cómo se relacionan con ella.

La conducta animal se fundamenta en los sentidos, la memoria de especie y, sobre todo, en los sistemas de recompensa y de las amenazas. La de los humanos se distingue, para bien o mal, por la corteza prefrontal.

Los sistemas límbicos más importantes son el de recompensa y el de las amenazas. Ambos tienen la función de preservar la supervivencia. El primero favoreciendo conductas que aportan placer y el segundo minimizando el daño y el dolor.

Las conductas relacionadas con el sistema de recompensa tienen que ver con la alimentación y la reproducción. Mientras las que hacen frente a las amenazas pueden ser de tres tipos: lucha (fight), huida (flight) y bloqueo (freeze). El bloqueo se da cuando la amenaza es muy grande y ni la lucha ni la huida son opciones pertinentes para la supervivencia. La conducta instintiva de bloqueo se da, por ejemplo, en el conejo que se queda ‘parado’ ante los faros de un coche.

Los animales exploran el entorno de modo más o menos aleatorio. Captan señales con los sentidos y actúan en función de su memoria de especie y su conexión con los sistemas cerebrales anteriores.

El cerebro de los humanos -cómo ya hemos visto alguna vez- se distingue por la corteza prefrontal (CPF). La que aporta  las capacidades de pensar, aprender, planificar, proyectar, etc. Gracias a ella ya no exploramos de modo tan aleatorio, sino que podemos dirigir nuestra atención. Además, no sólo exploramos hacia el exterior, también lo hacemos interiormente. El cerebro humano no distingue entre lo que percibe directamente de lo que recuerda y/o imagina.

A partir de ahí, podemos pensar que la corteza prefrontal en los humanos debería servir para gestionar, incluso controlar, los instintos más animales. Pero en algunos casos sucede todo lo contrario. Los potencia en lugar de modularlos.

La manada de lobos

Volvamos a los animales. Pesemos en una manada de lobos y en dos conductas que se dan en ellas y que a veces confundimos con conductas de lucha.

Un lobo lucha con otro o ataca a un cordero motivado por el sistema de recompensa y su instinto de supervivencia

Cuando un lobo macho se enfrenta a otro lobo por el control de la manada, lo hace con un propósito reproductivo (instintivo), de que prevalezcan los genes del más fuerte.

Por otra parte, cuando los lobos atacan en manada a unos corderos, su propósito (instintivo) es el de alimentarse.

En ambos casos se trata de supervivencia a través de conductas que aportan placer. Reproducción y alimentación. Es decir, relacionadas, motivadas, por el sistema de recompensa. Conductas, instintivas, repetimos, y sin consciencia del resultado placentero.

Y, claro está, los corderos percibirán a los lobos como una amenaza. Y que los lobos percibirán, también, a los humanos como una amenaza.

La Manada ‘inhumana’

Vamos al caso que nos ocupa. En un juicio deberían juzgarse sólo hechos. Pero no estamos en un juicio, así que podemos hacer interpretaciones.

Los humanos, a veces, potenciamos negativamente los instintos aprovechando la capacidad prefrontal

No es muy aventurado pensar que, en Pamplona, el grupo saliera con la disposición de localizar y cazar una hembra de su especie. Con el propósito de satisfacer su deseo consciente de placer sexual. No de su instinto de reproducción.

Con el añadido de que el animal humano es, seguramente, el único que emplea su instinto de lucha, individual y en grupo, para imponerse al congénere que percibe cómo débil. Así se convierte en una amenaza para sus víctimas.

Es decir, en este caso, se dan disposición y propósito consciente, prefrontal, de utilizar y potenciar los instintos relacionados con los sistemas de recompensa y de amenazas. El empleo de la corteza prefrontal de modo perverso. De ahí lo de ‘manada inhumana’. No se trata de una conducta animal, con motivación de supervivencia, como la de los lobos.

Manada inhumana que podemos ampliar añadiendo aquellos que han aportado argumentos para defenderlos. Abogado defensor al margen, cuando está en su rol.

La víctima

¿Cuál era su repuesta posible?

Frente a una gran amenaza, y más en un estado de limitación física por la embriaguez, no podía luchar, ni huir. Sólo le quedaba el bloqueo, caer en la indefensión. Cuando el miedo, la interpretación prefrontal de la amenaza, es muy grande la respuesta es de bloqueo.

Hemos escuchado estos días testimoniosde otros casos cuya respuesta, incluso con plena conciencia y sin limitación física, fue la misma. Abandonarse.

La respuesta natural humana ante una gran amenaza es la del bloqueo. Como el conejo ante los faros de un coche.

Por otra parte, está bien estudiado que son las mismas endorfinas que producen placer las que calman el dolor. Y tienen el mismo origen, el sistema de recompensa (lo veremos en el próximo artículo). De ahí la segura confusión química en el cerebro y el cuerpo de la víctima. Y que su expresión pueda ser interpretada equivocamente.

Incluso, hay estudios psicobiológicos que afirman que la descarga de endorfinas, cuando un animal es cazado por su depredador, tiene el propósito de hacer más soportable el proceso de la muerte.

¿Abuso o violación?

Sin duda es difícil ser buen juez y aplicar la justicia de modo justo. Sin dejarse llevar por las creencias y propios prejuicios. Por todos estos filtros que condicionan la percepción y el pensamiento, la corteza prefrontal. No ser tendencioso, no favorecer a los ‘amigos’ ni castigar a los otros.

Pero, como conclusión, pensamos que no es necesario tener un arma en la mano para considerar que se trata de violación. Una manada inhumana de cinco miembros es una terrible amenaza física. Y la víctima no puede defenderse, ni luchar ni huir, porque la respuesta natural es la de bloquearse.

Asertividad en el cerebro. Sistema de amenazas o del miedo.

En este artículo queremos tratar sobre asertividad desde el punto de vista de la neurociencia. ¿Qué ocurre en el cerebro que dificulte la asertividad? ¿Cómo podemos aprovechar los fundamentos de neurociencia que aprendemos con NeuroQuotient para aumentar la asertividad?

Concepto de asertividad

Empezaremos por definir que entendemos por asertividad. Veamos que dice Wikipedia

‘La asertividad consiste en conocer los propios derechos y defenderlos, respetando a los demás… Como estrategia y estilo de comunicación, la asertividad se sitúa en un punto intermedio entre dos conductas polares: la pasividad, que consiste en permitir que terceros decidan por nosotros, o pasen por alto nuestros derechos; y … la agresividad, que se presenta cuando no somos capaces de ser objetivos y respetar las ideas de los demás’.

Entendemos la asertividad como un punto intermedio entre la agresividad y la pasividad.

Es importante tenerlo en cuenta, ya en algunos lugares y acepciones se define a la persona asertiva como más cercana a actuar con dominancia y/o agresividad. ‘Dada a hacer afirmaciones o demandas audaces; dogmática o agresiva’.

¿Pero, qué sucede en el cerebro cuando la asertividad es baja? Cuando estamos lejos del punto medio entre agresividad y pasividad.

Respuesta del (cerebro) animal a las amenazas a su supervivencia

Para entenderlo más fácilmente empezaremos por ver qué sucede en el cerebro de los animales.

Ante una señal de amenaza en el cerebro animal se pone en marcha la amígdala y el estrés, para luchar, huir o pasar desapercibido.

Ya hemos visto alguna vez que los animales captan señales del entorno con sus sentidos, y su memoria de especie guía su respuesta a estas señales. La respuesta depende del sistema cerebral límbico que la conjunción señal/memoria ponga en marcha.

Uno de estos sistemas cerebrales es el de las amenazas o del miedo. El que responde a las señales que la memoria considera amenazantes para la supervivencia. Recordar que hay tres tipos de tipos de respuestas: lucha, huida o bloqueo.

Sí puede hacer frente a la amenaza, el animal ‘lucha’. Si no, huye. Si la amenaza es muy grande, de tal modo que al huir sólo se haría más evidente ante su predador, entonces se queda quieto, paralizado, bloqueado. Es la respuesta de especie de un conejo ante los faros de un coche. En este caso mal-adaptativa, ya le puede valer para pasar desapercibido frente a un halcón, pero es muy probable que el coche lo atropelle.

Dentro del cerebro, la señal y la memoria (hipocampo) activan la amígdala (el centro límbico de las amenazas o del miedo). La amígdala pone en marcha la noradrenalina en el cerebro y la adrenalina en el cuerpo. Es decir, la vía rápida del estrés, que sirve tanto para luchar como para huir.

¿Y en el cerebro humano, que sucede?

Pues, también tenemos es sistema de amenazas o del miedo. En nuestro caso, pero, no sólo se activa con las señales del entorno. Sino que también lo podemos poner en marcha con el pensamiento, con la imaginación y con los recuerdos; más allá de la memoria de especie.

Con baja asertividad expulsamos el estrés hacia fuera con agresividad o lo retenemos dentro y mostramos pasividad.

Nuestra actuación, nuestra conducta, puede ser agresiva (si conectamos con la respuesta de lucha animal) o pasiva (si conectamos con la huida o con el bloqueo).

Veámoslo. Imaginemos una situación social en la que queremos que se respeten nuestros derechos, nuestras necesidades, con baja asertividad:

Si tenemos tendencia a la respuesta de lucha, con las señales externas -amplificadas por las internas (imaginadas o recordadas inconscientemente)- se pondrá en marcha la amígdala y, continuación, el estrés para ‘luchar’. Pero, cómo es poco habitual que acabemos a ‘bastonazos’, entonces liberamos el estrés con ira y agresividad. Gritando. Y los demás nos perciben como agresivos, prepotentes, arrogantes. Poco asertivos, y perdemos su confianza.

Si somos más propensos a la respuesta de huida. Entonces, con las señales externas e internas, también se pone en marcha la amígdala y, a continuación, el estrés. En este caso para ‘huir’. Pero, no es muy normal que salgamos huyendo en una situación social que percibimos como una amenaza (en todo caso la evitamos de entrada o tenemos ganas de que acabe). Así que la energía del estrés queda dentro del cuerpo. Nos sentimos nerviosos, incapaces de pensar y mentalmente bloqueados. No sabemos que decir. Callamos y no defendemos nuestras necesidades. Nos manifestamos con baja asertividad. Con pasividad. Mostramos poca confianza en nosotros mismos.

La herramienta NeuroQuotient nos ayuda a ver de que modo conectamos, normalmente, inconscientemente, con este tipo de conductas.

asertividad
Fig 1. ¿Tanto detrás de las conductas pasivas y como de las agresivas está el sistema de amenazas? ¿Son también ambos tipos de conductas una muestra de miedo?
¿Cómo podemos aumentar la asertividad? ¿Cómo podemos alejarnos de la agresividad o de la pasividad?

Repasemos un poco:

  1. En ambos polos, con baja asertividad, está el sistema de las amenazas o del miedo.
  2. En el centro de este sistema está la amígdala cerebral que pone en marcha el estrés.
  3. Con nuestro foco de atención externa y/o interna amplificamos las señales de amenaza (miedo).

¡Se tratará pues, en primer lugar, de procurar no excitar la amígdala innecesariamente!

Además, ya hemos comentado alguna vez que en entre la parte de la amígdala que recibe la señal y la que pone en marcha el estrés, están las neuronas CIT.  Células intercaladas de GABA.

El GABA es el principal neurotransmisor modulador. Estas neuronas las podemos activar con nuestro pensamiento. Con la CPF (corteza prefrontal), resignificando, reencuadrando. Conectando con otras memorias que no impliquen amenazas, sino seguridad (tranquilidad y/o autoconfianza).

  1. Con nuestro foco de atención externa y/o interna podemos disminuir las señales de amenaza (miedo) y aumentar las de auto-confianza (no agresiva).
¡Con nuestro pensamiento podemos calmar o pre-calmar la amígdala!
Otra estrategia para el polo agresivo de la baja asertividad. La empatía.

Hay otra forma de activar las neuronas de GABA y tranquilizar la amígdala: La oxitocina.

Las personas con mayor nivel de oxitocina son más propensas a la confianza y colaboración. Habrás oído hablar de un estudio de Konsfeld en el que demostró que la oxitocina (exógena) favorece la confianza y la cooperación. La razón es que la oxitocina a través de activar las neuronas CIT de GABA calman la amígdala y producen tranquilidad y bienestar.

Pero estamos convencidos que no sólo la oxitocina favorece este tipo de conductas, sino que este tipo de conductas aumentan la oxitocina.

La cooperación, confianza, colaboración, implica poner atención a las necesidades de los demás. Empatizar con ellos.

  1. Con alta tendencia al polo agresivo. El vivir experiencias de confianza y colaboración, aumenta la satisfacción y calman la amígdala.

¡Podemos disminuir la reactividad de la amígdala practicando conductas empáticas y de colaboración!

Finalmente, una vez somos capaces de gestionar el sistema de amenazas o del miedo, y de calmar la amígala, es necesario desarrollar una estrategia de comunicación: Cómo expresar nuestras necesidades con asertividad.

Pero esto va más allá del objetivo en este post.

Sobre ellos encontrarás cursos y libros en la red.

Psicología y neurociencia. El principio de Hebb

Relacionando psicología y neurociencia.

Para hablar de psicología y neurociencia, con la intención de explicar la conducta a partir de sus fundamentos cerebrales, tenemos que remontarnos a Donald O. Hebb.

En este post de NeuroQuotient vamos a tratar sobre el ‘principio’ más citado en psicobiología, o neurociencia de la conducta, la regla de Hebb o del aprendizaje hebbiano (Hebb learning rule). Lo haremos a través de una analogía.

Antes de empezar, queremos recordar que, neuroquotient, partiendo de las bases cerebrales de la conducta, se concreta en una herramienta que convierte la relación entre psicología y neurociencia en accesible. De este modo, podemos aplicar la neurociencia de modo práctico y eficiente al desarrollo de personas.

Pero, practicidad, eficiencia y accesibilidad, no quiere decir superficialidad. Por esta razón, antes de entrar en la analogía hemos querido ir a los orígenes. A Donald Olding Hebb. Del mismo modo que al tratar del modelo que hay detrás de la herramienta DISC visitamos el planteamiento original de William Moulton Marston.

Donald O. Hebb y su aportación

Donald Olding Hebb (1904-1985) fue un psicólogo canadiense pionero de la neuropsicología (del estudio de la relación entre psicología y neurociencia).

Su aportación más importante está condensada en el libro, The Organization of Behaviour: A Neuropsychological Theory, John Willey and Sons (1949).

El libro ‘La Organización del Comportamiento’ aporta una teoría sobre la conducta basada  en la fisiología del sistema nervioso.  Hace un importante intento para encontrar lo común entre las concepciones neurológicas y psicológicas.

Dice Hebb, textualmente: “Un objetivo de este libro es presentar una teoría de la conducta para la consideración de los psicólogos. Pero otro objetivo es perseguir una base común con los anatomistas, fisiólogos y neurólogos (ahora los podríamos agrupar como neurocientíficos). Así mostramos como la teoría psicológica se relaciona con sus problemas (de los neurocientíficos)  y, al mismo tiempo, facilitamos que ellos contribuyan a esta teoría”

Añade que “el problema de entender la conducta es el de comprender la acción total del sistema nervioso, y viceversa”.

En su propósito de tender puentes entre psicología y neurociencia (incipiente entonces), en 1944 entró en contacto con Rafael Lorente de Nó (un investigador español, discípulo de Santiago Ramón y Cajal, afincado en USA). Hebb fundamentó parte de su teoría en los trabajos sobre los ‘bucles sensoriales de Lorente de Nó’.

El principio o regla de Hebb 

Dice Hebb, que “cuando el axón de una célula A está suficientemente cerca para excitar una célula B y toma parte en su activación de un modo repetitivo y persistente, tiene lugar algún tipo de proceso de crecimiento o de cambio metabólico en una o ambas células, de modo que aumenta la eficiencia de la célula A en la activación de la B”.

‘Las neuronas que se activan juntas refuerzan su conexión’

Se acostumbra a resumir en inglés cómo “neurons that fire together wire together”. Es decir, la activación simultánea de neuronas cercanas conduce a un aumento de la fuerza de conexión sináptica entre ellas.

Es importante resaltar que las neuronas deben estar previamente conectadas, suficientemente cerca una de la otra, para que la sinapsis pueda ser reforzada.

A principios de los años 70 se descubrió la LTP (long term potentiation) o PSP (potenciación a largo plazo) que confirmó la teoría de Hebb. Se demostró que tienen lugar cambios morfológicos, desdoblamientos en la dendritas receptoras del hipocampo (centro de la memoria) que refuerzan la conexión sináptica.

En fin, el principio de Heb es fundamental para la relación entre psicología y neurociencia, ya que proporciona un marco general para relacionar la conducta con las redes neuronales.

La analogía. !Por fin!

70 años después de la teoría Hebb la relación entre psicología y neurociencia está fuera de discusión. Está claro que, la conducta se origina en el cerebro y que está fundamentada en redes o patrones neuronales.

Veamos ahora cómo podemos explicar el principio de Hebb a través de una analogía.

Los surcos en una colina que se hacen más profundos a medida que baja más agua por ellos, nos ayudan a visualizar el principio de Hebb y su relación con la conducta.

Imagínate una pequeña colina artificial de tierra (Fig 1).

En ella hay unos pequeños surcos (Fig 1. izquierda) que equivaldrían a las sinapsis inactivas pre-existentes.

Cuando llueve con repetición y persistencia, algunos de estos surcos se van haciendo más profundos y el agua desciende principalmente por ellos (Fig 1. derecha). De  modo análogo, algunas conexiones sinápticas pre-existentes al activarse, con su uso, se van haciendo más fuertes. El ensamblaje de varias neuronas conectadas fuertemente se convierten en la base de un aprendizaje o un hábito.

psicología y neurociencia
Fig1. Algunos de los pequeños surcos de la izquierda, con la lluvia, con el uso, se convierten en grandes surcos por dónde baja el agua.

En el contexto NeuroQuotient, a los hábitos, aprendizajes o mejor, patrones de comportamiento, los llamamos neurocomportamientos o neuroconductas: conexiones cerebrales que dan lugar a una conducta compleja (hacer, pensar y sentir) que se repite con mayor probabilidad y facilidad.

Cuando nos conducimos (pensamos, hacemos, sentimos) de un modo determinado las conexiones neuronales subyacentes se activan y se van reforzando. De este modo, cada vez es mayor la frecuencia e intensidad de la correspondiente conducta.

Así pues, el comportamiento está fundamentado en conexiones neuronales potentes, por esta razón resulta difícil cambiarlo.  Volviendo a la analogía, cuando más profundos son los surcos es mucho más probable que el agua descienda por ellos.

Si las neuroconductas no nos aportan satisfacción, si nos limitan, vale la pena modificarlas

Está muy bien el disponer de patrones cerebrales que guíen nuestra conducta compleja, nuestro modo de hacer pensar y sentir. Si no existieran tendríamos que empezar de cero cada día.

¿Pero, está bien siempre? Pues, depende de los resultados (satisfacción) que se derive de nuestra conducta. De donde vaya a parar el agua que desciende por los surcos.

Recordar que la herramienta neuroquotient nos ayuda a tomar conciencia de cuando vale la pena insistir en el surco o de si vale la pena cambiar. Eficacias (neuroconductas con resultados satisfactorios) y limitaciones (patrones que no nos aportan satisfacción).

Y si cuando las neuroconductas nos limitan, entonces vale la pena cambiarlas.

¿Es posible hacerlo? ¿Y si es posible, cómo?

Pero, ésto será objeto del uno de los próximos posts.

Fuente de felicidad y neurociencia. Flow, fluir, estar en la zona.

Un estado mental fuente de felicidad.

Últimamente no se habla mucho del concepto, del estado mental, de flow, fluir, estar en la zona.

Sin embargo, deberíamos tenerlo muy presente. Cuanto más estamos en este estado mental, mayor es el nivel de satisfacción. Vamos a explicar esta fuente de felicidad y a conectarlo con la neurociencia con la ayuda de NeuroQuotient.

El concepto Flow, fluir, estar en la zona, lo acuñó Mihaly Csikszentmihaly (1934- , de origen húngaro, profesor de psicología en varias universidades norteamericanas, Chicago, Claremont, …).

Csikszentmihaly considera el flow como una fuente de felicidad humana. Su libro, Fluir (flow), está subtitulado en español: ‘una psicología de la felicidad’.

Define el flow, fluir, estar en la zona, como el ‘estado mental en que una persona, llevando a cabo una actividad, está completamente absorbida en lo que está haciendo, con gran enfoque, energizada, mientras disfruta del propio proceso de la actividad.

¿Qué caracteriza a estas experiencias y actividades asociadas con los estados mentales de flow?

Las actividades que llevan a fluir y a estar en la zona, requieren habilidades y energía para su realización, mientras la motivación y la recompensa están embebidas el transcurso de la propia experiencia, en el presente.

Estas actividades son experiencias autotélicas (auto: en sí misma; telo: finalidad), intrínsecamente gratificantes No se realizan por el deseo de un beneficio futuro, sino porque en ‘el hacer’ en sí mismo está la recompensa. La motivación es totalmente interna y nace en la propia experiencia.

Seguro que recuerdas experiencias que disfrutas mientras las llevas a cabo de modo productivo, estando totalmente concentrado en la actividad, y en que el tiempo pasa sin darte cuenta.

Se trata de actividades desafiantes que requieren habilidades adecuadas, con equilibrio entre el nivel del reto y de las propias habilidades. Si son superiores al reto, nos aburrimos, si el desafío supera la habilidad, entonces sentimos ansiedad.

Lo cierto es que estamos hablando de una fuente de felicidad relacionada con la acción. No de la fuente de felicidad, de placer, asociada con la tranquilidad, con el descanso. Si bien, durante su realización nos sentimos con control de la situación, con calma, relajación y sin temor al fracaso.

En su transcurso la mente está completamente concentrada, en el presente, no divaga. La actividad se convierte en algo espontáneo. No queda espacio mental para poner la atención en otras cosas, ni en uno mismo. El ego desaparece. Mientras el tiempo parece pasar mucho más rápidamente.

¿Cómo podemos entender la conexión de esta fuente de felicidad que representa el flow, fluir, estar en la zona, con el cerebro?

Experiencias y actividades que tiene en su base patrones cerebrales  (neurocomportamientos) que en el modelo neuroquotient llamamos eficacias, porque de ellas se deriva satisfacción.

Hemos hablado en otros artículos de que el modelo NeuroQuotient distingue dos tipos de patrones cerebrales (de neuroconductas). Los llamamos eficacias y limitaciones. Las primeras aportan satisfacción, son fuente de felicidad, las segundas no, todo lo contrario.

La mejor demostración de este impacto opuesto en la satisfacción de las neuroconductas eficaces y limitadoras, es que las personas, quieren aumentar la frecuencia e intensidad de las primeras y disminuir las de las segundas (Fig 1).

 

meditación y mindfulness
Fig 1. Queremos intensificar los patrones (ncomp) de eficacia y debilitar los limitantes. Porque los primeros nos aportan satisfacción, felicidad.

Lógicamente, el flow, fluir, estar en la zona, tendrá que ver con las eficacias y con acciones encaminadas a  la satisfacción de alguna necesidad interna. En el modelo NeuroQuotient, y de abajo arriba en las cuatro dimensiones, las parejas ‘acción/necesidad son las siguientes:

  • I2, Ayudar, empatizar con los demás para crear armonía en el entorno y recibir reconocimiento.
  • I1, Estudiar y prever, para generar conocimiento, aprendizaje y recursos para hacer frente a la incertidumbre futura.
  • A2, Hacer, para el logro de retos (aunque el disfrute está en la propia acción, en el presente).
  • A1, Explorar (internamente, desde el propio cerebro, o hacia el exterior) para imaginar/crear y/o disfrutar el entorno presente.

Cada uno puede tener muy arraigados uno o varios (incluso todos) de estos patrones cerebrales (neuroconductas) de motivación y acción. En cada persona las conexiones neuronales más fuertes, serán la de los patrones que le facilitan el flow, fluir, estar en la zona. Los que conducen al disfrute, a una recompensa que es fuente de felicidad en la acción y en el presente.

¿Y en el cerebro que sucede, cuál es el proceso cerebral?

Ciclos continuos, de recompensa (disfrute), motivación de acercamiento (ganas de hacer) y acción que impulsan el siguiente ciclo.

El proceso cerebral del estado mental del flow, fluir, estar en la zona, lo vemos cómo pequeños ciclos continuos en el tiempo, que se van impulsando al siguiente. Como una noria que se ha puesto en marcha y no necesitara más energía externa para continuar moviéndose.

Veamos la Fig 2. Es el propio disfrute (1) instantáneo, la fuente de felicidad, el que aporta la motivación y la energía. El que da lugar a la recompensa química en el cerebro. Al inicio, para arrancar la noria, basta seguramente el recuerdo inconsciente del disfrute de otras ocasiones.

fuente de felicidad
Fig 2. Proceso cerebral cuando fluimos o estamos en la zona. Ciclos continuos de recompensa, motivación y acción.

Y, la recompensa, produce más motivación de acercamiento, más ganas (2) inconscientes de continuar. La motivación, impulsa la actividad (3) -conduce a más acción- de la que se deriva más disfrute y recompensa (en el presente) que energiza el nuevo ciclo. Un continuo, sin parar.

¿Y los sistemas cerebrales subyacentes, cuáles son?

Todo el cerebro está implicado, pero con mayor preponderancia del sistema de recompensa. En el cuerpo hay equilibrio entre el sistema nervioso autónomo simpático y el parasimpático.

Veamos ahora que sistemas cerebrales y neuronales están detrás de esta fuente de felicidad relacionada con el flow, fluir, estar en la zona.

Creemos que todos, recompensa, estrés, amenazas o miedo, corteza prefrontal. Pero en mayor extensión los dos primeros.

El sistema de recompensa, porque es la dopamina mesolímbica la que va impulsando la motivación interna y la dopamina mesocortical la que ayuda a mantener la atención en el presente. Motivación de acercamiento y atención tienen el mismo neurotransmisor implicado, la dopamina.

También interviene la dopamina del sistema de recompensa ampliado, la que fortalece los hábitos. El mantener la noria en marcha requiere de un aprendizaje motor, de un hábito.

Lógicamente, el resultado de la acción, el disfrute, el placer, la fuente de felicidad, tendrá que ver con las endorfinas.

Aunque en la memoria, en el inicio del primer ciclo, en el primer impulso, pueda estar la tranquilidad ante amenazas o miedo. El recuerdo inconsciente de la amígdala calmada por el GABA o la oxitocina (en las experiencias de colaboración). O, incluso, todo lo contrario, la búsqueda de un ‘chute’ de adrenalina.

Claramente involucrado está también el sistema del estrés. Con equilibrio entre el sistema nervioso autónomo simpático y el parasimpático. ¿Conoces Heartmath, la coherencia cardíaca? La coherencia cardíaca se refiere precisamente a este equilibrio simpático parasimpático que logramos cuando estamos fluyendo y en la zona. Una fuente de felicidad, con más foco, más calma, menor ansiedad, menor fatiga, menos tendencia a depresión.

¿Y existe algún riesgo con todo esto?

¡Cuidado una eficacia llevada al extremo puede conectar con la limitación! Persiguiendo siempre una sensación de fluir nos podemos encontrar con el resultado contrario (ansiedad, fatiga, dificultad de concentración, baja autoestima, etc).

Efectivamente, existen riesgos. Pero puede ser suficiente tomar conciencia de ello para evitarlos.

Según el principio de Hebb, cuanto más nos conducimos de un modo determinado, más se refuerzan las conexiones neuronales subyacentes, los patrones cerebrales, y más tendencia tenemos a funcionar según los mismos.

Estupendo hasta aquí. Vamos reforzando los patrones fuente de felicidad. ¿Dónde está el riego? Pues en que inconscientemente o conscientemente disparemos estos patrones incluso cuando sea contraproducente.

Recordar que eficacias y limitaciones de un mismo nivel, no son lo contrario, sino que son las dos caras de una misma moneda. Cuando tenemos una gran tendencia a una eficacia (patrones cerebrales muy potentes) existe el riesgo de encontrarnos con un alta limitación.

Por ejemplo, volviendo a las motivaciones descritas más arriba. Puede que el enfocarnos mucho a los demás (I2), nos dificulte el decir que no. O que queriendo saberlo todo y tenerlo todo previsto (I1) pongamos en marcha el miedo y el estrés. O, tal vez, que queramos conseguir resultados (A2) a costa de tratar con prepotencia a los demás. Incluso, que con tanta imaginación (A1) se nos desborde y nos cueste concentrarnos y/o apreciar riesgos graves, evidentes para los demás.

 

 

 

 

 

 

Meditación y mindfulness para aumentar la resiliencia, desde la neurociencia con NeuroQuotient

En este artículo vamos a abordar desde la neurociencia, cómo la meditación y mindfulness ayudan a mejorar la resiliencia, y cómo puede aplicarse a la prevención de riesgos psicosociales. NeuroQuotient, además, nos ayuda a medir el progreso.

Para reafirmar nuestro planteamiento nos ha sido de gran ayuda el reciente libro de Daniel Goleman y Richard J. Davidson: Altered Traits. Science Reveals how Meditation Changes your Mind, Brain and Body.

Finalizábamos el anterior post con una reflexión sobre los riesgos psicosociales en las empresas y la mejora de la resiliencia de las personas.  Y con la promesa de abordar el tema desde la neurociencia con NeuroQuotient.

Decíamos: La prevención de riesgos psicosociales, normalmente se aborda desde que puede hacer la empresa para que las personas sientan menores efectos negativos. Pocas veces se plantea desde el punto de vista de ayudar a las personas a ser más resilientes. O de trabajar con aquellas que ‘expulsando su estrés hacia afuera’ contaminan emocionalmente el clima en el trabajo.

Resiliencia en el trabajo significa: tolerancia a la presión, resistencia a la fatiga, capacidad de concentración, etc. Tiene que ver más con la propia persona que con los acontecimientos e inputs del entorno.

La resiliencia se refiere, en general, a la capacidad de los seres humanos para adaptarse con éxito a situaciones adversas. Pero, a nivel del día a día en el trabajo, no hace falta buscar grandes adversidades. Podemos quedarnos con conceptos como ‘tolerancia a la presión’, ‘resistencia a la fatiga’, ‘capacidad de mantener la concentración y el foco’, etc. Y con que una alta resiliencia alta se corresponde con un buen nivel de auto-liderazgo, de gestión de uno mismo.

En todos estos casos, es la propia persona, más que las señales y estresores del entorno, la que tiene una mayor influencia. Se trata de cómo percibe, reacciona y se siente en las diferentes situaciones. Por ejemplo, hay quienes abordan una presentación en público como una amenaza y otras como una oportunidad de pasarlo bien.

Las primeras, con su pensamiento, activan su sistema del miedo y del estrés desde que tienen noticia del acontecimiento. Están en estado de alerta, sienten presión, se cansan sin hacer nada, y llegado el ‘momento’ están deseando que se acabe el ‘suplicio’ lo antes posible. Su cerebro, y su cuerpo, está en posición huida. Han convertido un ratón inanimado en un peligroso león.

Con meditación y mindfulness queremos abarcar al mismo tiempo desde las tradiciones orientales milenarias, hasta su adaptación al mundo práctico occidental. Y, al mismo tiempo, hacer referencia al libro ‘Altered Traits’ de Coleman y Davidson.

Si hemos tardado más de lo previsto en escribir este artículo, ha sido por esperar a finalizar la lectura del último libro de Daniel Goleman y Richard J. Davidson que citábamos al inicio: Altered Traits. Science Reveals how Meditation Changes your Mind, Brain and Body.

Ha sido una magnífica oportunidad, ya que algunas ideas que deberíamos haber dejado a nivel de hipótesis, ahora podemos afirmar que han sido comprobadas con estudios científicos.

A lo largo del artículo nos iremos refiriendo a la meditación y mindfulness casi como conceptos equivalentes, sabiendo que no lo son. De modo simple, la milenaria tradición oriental estaría relacionada con la meditación,   y  Mindfulness (consciencia plena del momento presente) con su adaptación práctica al mundo occidental, y con aplicación en la empresa.

Mantendremos los dos conceptos, la meditación y mindfulness juntos, con la intención de abarcar todas las modalidades intermedias. Sobre todo, cuando hagamos referencia al libro de Goleman y Davidson.

Como resultado de la práctica de meditación y mindfulness, según Goleman y Davidson, se generan altered traits, rasgos modificados. Desde neuroquotient los vemos como nuevos neurocomportamientos, patrones cerebrales que subyacen a la conducta.

Goleman y Davidson hablan de los Altered Traits, los rasgos modificados, que se originan con la práctica de la meditación y mindfulness y que perduran más allá de la meditación en sí. Rasgos modificados que dan forma a la conducta en la nuestra vida diaria, no sólo durante la meditación o inmediatamente después de meditar, sino bastante más allá en el tiempo.

¿Y de que modo se relacionan estos ‘rasgos modificados’ con NeuroQuotient?

Recordemos que con neuroquotient tratamos de los neurocomportamientos (ncomps, en adelante) y su frecuencia e intensidad. De los patrones cerebrales (centros y conexiones neuronales que hay detrás de la conducta) que son más habituales en cada persona.

Con neuroquotient hacemos una foto de una época de la vida de la persona (estado actual). Diferenciando entre ncomps eficaces (en color), que aportan satisfacción y limitadorae (en gris) las que no aportan buen resultado emocional. Cuando más altas son las eficacias y menores las limitaciones, mayor es el nivel de auto-liderazgo. El índice NQ correlaciona muy bien con la escala Self-Directedness del modelo TCI-R del Dr. Robert Cloninger. En la Fig1, con un ejemplo real, vemos que las personas quieren aumentar las eficacias y reducir limitaciones para aumentar su satisfacción, al mismo tiempo que su autoliderazgo.

 

meditación y mindfulness
Fig 1. Queremos intensificar los patrones (ncomp) de eficacia y debilitar los limitantes. Porque los primeros nos aportan satisfacción.

Con los procesos de desarrollo, y con la meditación y mindfulness, se modifican los neurocomportamientos y mejora la satisfacción y resiliencia de las personas.

Desde un principio observamos que los esfuerzos de desarrollo valían la pena. Las personas más evolucionadas, con un mejor auto-liderazgo y resiliencia, nos decían: ‘Hace tiempo (uno, dos, tres, años) no habría contestado del mismo modo; mis limitaciones habrían sido mucho más altas’.

Y esta respuesta era independiente del método de desarrollo utilizado. Desde la simple toma de conciencia, o coaching, o psicoterapia, o meditación, etc. La meditación y mindfulness era uno de los caminos. Creemos que el más eficaz.

En definitiva, con el proceso de desarrollo, se había producido un cambio en los ncomps, en los patrones cerebrales, de la persona.

Y, claro, cuando estos nuevos patrones de conducta persisten más allá de los antiguos que limitaban la satisfacción de la persona, podemos hablar de altered traits, de rasgos modificados, como resultado del proceso de desarrollo.

Las dimensiones de resiliencia en neuroquotient son el reverso de las limitaciones. Baja limitación significa una alta dimensión de resiliencia. 

¿Y cómo conectamos NeuroQuotient con la resiliencia?

De un modo muy sencillo. Con bajas limitaciones en NeuroQuotient, mejor es la capacidad de respuesta a las situaciones adversas o percibidas como tales. ¡Y, también, muy importante, mayor es la capacidad de no amplificar estas señales adversas del entorno!  Es decir, con limitaciones bajas, mayor es la resiliencia.

De ahí que el reverso de las limitaciones son las dimensiones de resiliencia.

Les hemos puesto un nombre:

rA1 – gestión de la atención y de la impulsividad.

rA2 – gestión de la externalización del estrés (y de la empatía).

rI1 – gestión del estrés.

rI2 – gestión del pensamiento sobre uno mismo (y autoestima).

En la Fig 2 están los gráficos para dos casos reales con distinto nivel de resiliencia según NeuroQuotient.

Las vamos a describir brevemente, haciendo referencia a algunos de los Altered Traits, rasgos modificados.  Resultado de la práctica de la meditación y mindfulness, tal como nos cuentan Goleman y Davidson. Al mismo tiempo nos adentraremos a la neurociencia.

 

meditación y midfulness
Fig 2. Valores de las dimensiones de resiliencia según neuroquotient para dos casos reales. Izd. Resiliencia mejorable (estado actual Fig1). Dcha. Estado actual con elevado nivel de resiliencia.
El 3 se corresponde con la media. De 0 a 6, -/+ 3 desviaciones estándar

Altered traits, rasgos modificados, relacionados con mejora de la atención y con la dimensión de resiliencia rA1.

Unos de los altered traits, rasgos modificados, se refieren a una mejor atención, un mayor foco, a disminuir la tendencia de la mente a vagar, a controlar la respuesta a las señales de distracción externas (blinks), a la potenciación de la memoria de trabajo, etc.

Es decir, están relacionados con una alta dimensión de resiliencia rA1. Aunque en rA1 incluimos, además, otras neuroconductas. La baja impulsividad, el no dejarse llevar por la ilusión del momento y/o por la búsqueda de la recompensa inmediata. También, el no crearse expectativas poco realistas.

En general se trata de una óptima gestión del sistema de recompensa en su parte prefrontal (atención, concentración) y límbica (motivación).

Al tratar sobre la atención, Goleman y Davidson, hablan de la multitarea. Para ellos el cerebro multitarea no existe, sino que va conectando, y desconectando, rápidamente de una tarea a otra. Con esta premisa, es obvio que las personas con tendencia a la multitarea se distraigan más fácilmente. La práctica de la meditación y midfulness les resulta de gran ayuda.

La atención es fundamental en todas las funciones de la corteza prefrontal, por esta razón, la meditación y mindfulness mejoran, también, la memoria de trabajo.

Altered traits, rasgos modificados, relacionados con menor activación de la amígdala (amenazas, miedo) y del estrés. También la capacidad de gestionar el miedo y la amígdala  con la CPF (corteza prefrontal).  Resiliencia rI1 gestión del estrés interno. Resiliencia rA2, mayor empatía y no expulsión del estrés hacia los demás con ira y agresividad.

Otros altered traits, rasgos modificados, según Goleman y Davidson tienen que ver con una menor reactividad de la amígdala al estrés y una mayor capacidad de gestionarla desde la CPF (corteza prefrontal).

De ahí vamos a parar a los índices rA2 e rI1. Detrás de ellos está, en efecto, el sistema de las amenazas o del miedo, con la amígdala como centro cerebral fundamental. Cuando la amígdala de un animal se activa en respuesta a las amenazas del entorno se pone en marcha, a continuación, el estrés (adrenalina) en la versión ‘lucha’ o ‘huida’.

Pero, los humanos, estas señales las podemos amplificar, incluso, imaginarlas sólo con nuestro pensamiento. Y, también, las podemos frenar con la misma CPF (corteza prefrontal). Vimos al tratar del estrés la conexión prefrontal con las células intercaladas de GABA que calman la amígdala.

Si somos capaces de gestionar nuestro estrés interno, y no aumentarlo al preocuparnos, el índice de resiliencia rI1 será alto.

Si gestionamos la externalización del estrés, frenando nuestra la ira y agresividad, el índice de resiliencia rA2, será alto.

Además, respecto a rA2, hay otro altered trait, rasgo modificado. Desde la meditación compasiva, se produce una mejor conectividad del circuito de la empatía.

Y, añadimos, estamos más preparados para sentir el efecto sobre los demás cuando expulsamos hacia ellos nuestro estrés. Y que, muy probablemente, es la oxitocina en este caso la que también calma la amígdala actuando sobre las neuronas intercaladas de GABA.

Con la meditación y mindfulness también se hace menos activo el default network relacionado con la rumiación y la depresión y la tendencia a pensar en negativo sobre uno mismo. Se incrementa la dimensión de resiliencia rI2.

Finalmente, y muy importante, queda la dimensión rI2.

Cuando es baja, incluye una alta tendencia a la ‘rumiación’. A quedarse bloqueado dando vueltas a pensamientos negativos sobre uno mismo, auto-culpabilizándose. Este neurocomportamiento es un síntoma de la depresión mayor. En un estado depresivo hay ausencia de motivación y de  energía y la autoestima está muy tocada. La resiliencia es nula. El índice rI2, significa todo lo contrario: motivación y energía.

Está bien descrito que en la rumiación está implicado el circuito cerebral del ‘default network’

Pues bien, Goleman y Davidson, nos cuentan que con la meditación y mindfulness se refuerza la conexión prefrontal dorsolateral que inhibe el default network.

Con la meditación aparecen pronto los altered traits, pero es necesario persistir en la práctica para que se consoliden y perduren. Con NeuroQuotient medimos el progreso.

Para finalizar, tener en cuenta que, como dicen Goleman y Davidson, los altered traits surgen con poca necesidad de práctica, pero hace falta persistir en ella para que perduren.

Y es que hace falta que se consoliden las nuevas estructuras neuronales para que prevalezcan sobre las anteriores. Esto nos dice el principio de Hebb.

Es necesario persistir, sino los patrones anteriores, si abandonamos, reaparecerán.

Con NeuroQuotient podemos hacer seguimiento para medir el progreso en los índices de resiliencia.

Desarrollo de Personas en las Empresas con NeuroQuotient

¿Puede utilizarse NeuroQuotient para el desarrollo de personas en las Empresas? ¿Si es así, cómo puedo transmitirlo?

Es lo que preguntan algunos participantes en los seminarios web de introducción a NeuroQuotient.

Han tomado consciencia de la gran potencia de la neuro herramienta para el coaching y desarrollo; e intuyen que tiene que serlo, también, para introducir la neurociencia en el desarrollo corporativo.

La respuesta a la primera pregunta es:

Claro, NeuroQuotient se está utilizando con gran éxito en el desarrollo de personas en las empresas.

Este post es la respuesta a la segunda pregunta. Tanto para las personas certificadas en NeuroQuotient, como los que quieran certificarse y, naturalmente, para las áreas de desarrollo de personas en las empresas.

Vamos a empezar por una pequeña Introducción a NeuroQuotient, y luego continuaremos con los elementos diferenciales respecto a otras herramientas y estrategias de desarrollo. De momento, lo veremos más adelante, estas son los elementos diferenciales:

  • Los procesos son mucho más eficientes.
  • NeuroQuotient mide el progreso en los procesos de desarrollo
¿Qué es NeuroQuotient?

Un modelo y herramienta para entender y aplicar la neurociencia de modo práctico al desarrollo de personas; en las empresas, también.

Esta claro que la conducta humana (entendida de un modo amplio, incluyendo el pensar y el sentir) está basada en patrones cerebrales, sustentados en redes neuronales. Por esto, en NeuroQuotient, hablamos de neurocomportamientos (ncomp, en adelante) o neuroconductas.

El modelo NeuroQuotient explica, de un modo sorprendentemente sencillo, las bases cerebrales de la conducta. Los ncomp. De este modo, convierte la neurociencia en algo práctico.

Por otra parte, la neuro herramienta (Fig. 1) ayuda a medir la intensidad de estos ncomp, diferenciando entre los que aportan satisfacción (los llamamos eficacias, y los graficamos  en color) y los que no aportan buenos resultados (limitaciones y los graficamos en gris).

Además, tiene un enfoque de desarrollo. La persona se plantea dónde está (estado actual) y su estado deseado (Fig 1). Las personas, como en el ejemplo (un caso real), quieren aumentar las eficacias y disminuir sus limitaciones.

Fig 1. Gráficos NeuroQuotient. Eficacias (color) y Limitaciones (gris). Del Estado actual al deseado, las personas quieren aumentar Eficacias y disminuir Limitaciones
¿Por qué es tan potente Neuroquotient?

Por qué, los procesos de desarrollo son más eficientes y productivos, es decir, por qué aportan mayores resultados en menor tiempo.

Debido a dos razones, principalmente:

  • Se trabaja desde el auto-liderazgo
  • Se enfoca en lo clave para mejorar los resultados
Autoliderazgo o liderazgo personal o self-leadership

Es común que los objetivos iniciales de desarrollo se refieran a competencias más o menos tangibles, pero en el fondo siempre subyace el auto-liderazo.

Es muy común que, en los procesos de desarrollo de personas en las empresas, se planteen objetivos de desarrollo de competencias tangibles, por ejemplo:

Comunicación / Trabajo en equipo / Organización y Planificación / Liderazgo

Y, demasiadas veces, pretenden lograrlos con sesiones formativas que pocas veces sirven para mucho.

Sin embargo, cuando se aborda, aunque sólo sea parcialmente, con sesiones individuales, nos encontramos con situaciones como las siguientes:

Personas a las que se les pide (y que quieren) comunicar mejor -por ejemplo,  hacer presentaciones más persuasivas- se dan cuenta que se ponen nerviosas ante un auditorio (ncomp: tiene miedo a hacerlo mal, detrás del miedo viene el estrés, y la necesidad de huir; y, más adelante, sólo anticipando la situación, ya se dispara el miedo y el estrés).

Otro ejemplo. Cómo puede trabajar en equipo, alguien que, aparentemente, tiene una gran autoconfianza, pero que pone la atención sólo en sus intereses y trata a los demás con ‘agresividad’ (ncomp: percibe a los demás como una amenaza e, igual que el caso anterior, también están activos sus sistemas del miedo y estrés, pero en versión ataque, no huida).

Y es que la clave está en la autogestión emocional, en la auto-confianza (bien entendida), en el optimismo, etc. en definitiva en el auto-liderazgo.

Con NeuroQuotient sólo la persona contesta el cuestionario y, en un clima de confianza con el experto, toma consciencia de los ncomps que le llevan y llevaran a conseguir mayor satisfacción. Sí, mayor satisfacción. Los resultados que de verdad cuentan son emocionales. Y, las personas satisfechas (porque no, felices) aportan más a los resultados de la empresa; directa e indirectamente, porque contribuyen a crear un clima (estado emocional colectivo) más productivo.

Enfoque a lo más importante, priorizar

Es bastante habitual emplear herramientas para el desarrollo de personas en las empresas que proporcionan muy buena y mucha información. Sin embargo, la persona piensa: ¡Todo esto! ¿Por dónde empiezo?

NeuroQuotient, comparando el estado actual con el deseado, ayuda a identificar lo que es prioritario para el desarrollo. Facilita hacer posible el principio de Pareto: con el 20% de acciones conseguir el 80% de resultados.

Con NeuroQuotient la persona se enfoca en desarrollar lo prioritario para lograr una avance sensible en su auto-liderazgo. A partir de ahí ser un buen líder es fácil.

Y una vez alguien alcanza un nivel adecuado de auto-liderazgo es fácil convertirse en un buen líder. Cuando alguien adquiere un suficiente nivel de auto-confianza (sana), de auto-gestión emocional, etc, para liderar es cuestión, solo, de aprender cuatro técnicas en talleres de formación.

Un informe para la persona, otro para la empresa.

NeuroQuotient facilita gráficos e informes distintos a la persona y a la empresa. Para trabajar en profundidad y mantener la confidencialidad con la persona e informar convenientemente a la empresa. 

A estas alturas, casi todo el mundo está ya convencido que todo proceso de desarrollo de personas en las empresas, sobretodo para mejorar el liderazgo, tiene que incluir algunas sesiones individuales.

Y aquí es habitual que se plantee un problema. Para que el proceso sea eficiente, es necesaria una gran confianza entre la persona y el coach o el consultor. Esto requiere mantener la confidencialidad de lo tratado en las sesiones. Más en el caso de NeuroQuotient que puede identificar algún tema ‘delicado’ en las limitaciones.

Pero la empresa ‘paga’ y quiere, lógicamente, intervenir de algún modo. El proceso no puede ser totalmente opaco para la empresa. Algo tiene que transparentar.

La solución NeuroQuotient es emplear unos gráficos distintos, para la empresa. Con unos índices en que las limitaciones quedan absorbidas en las eficacias (Fig2). Cada eficacia absorbe un limitación de otro nivel.

Fig 2. Gráficos con las Dimensiones neuroquotient para la Persona y gráficos con Índices neuroquotient, que permiten medir el progreso, para la Empresa

El índice NeuroQuotient más importante es NQ, el primero, que engloba todas las eficacias y limitaciones. Es más alto cuando más altas son las eficacias  y cuanto más bajas son las limitaciones.

¡NQ mide el auto-liderazgo!

Lo teníamos claro desde el diseño del modelo/herramienta. Pero, además, para confirmarlo, en la validación respecto a TCI-R (Temperament and Character Inventory del Dr. Robert Cloninger), encontramos una muy alta correlación (0.69)  con la escala Self-Directedness.

Los otros índices que como mínimo engloban una eficacia y una limitación, los podemos ver en  en la Tabla 1.

Estos gráficos pueden utilizarse tanto para plantear los objetivos individuales de desarrollo de personas en las empresas y, como veremos a continuación, para demostrar los resultados obtenidos.

Tabla 1. Índices NQ con los neurocomportamientos más destacados.
Medida del progreso,

Los índices NeuroQuotient permiten medir y demostrar el progreso en los procesos de desarrollo de personas en las empresas.

Pero las empresas, quieren ver justificada su inversión en los procesos de desarrollo. Normalmente quieren que se les demuestre la mejora.  Para esto no basta con un informe cualitativo. Sin embargo, cuantificar el progreso, es complicado. Puede recurrirse a estudios 360, pero no son muy eficientes.

Ahí, está una de las más importantes aportaciones de NeuroQuotient. La neuro herramienta es adecuadamente sensible para medir el progreso en los procesos de desarrollo de personas en las empresas.

La mayoría de herramientas que se emplean en desarrollo miden la personalidad a través de los rasgos de conducta que la explican. NeuroQuotient no trata de la personalidad se limita a la conducta y a la intensidad de los ncomps. En un proceso de coaching de unos pocos meses la personalidad es imposible cambiarla, pero si es muy factible ajustar la conducta para mejorar los resultados.

Sigamos con el ejemplo. Veamos, Fig 3. el progreso de la persona comparando, con los gráficos para la empresa, el estado actual al inicio del proceso y al final del mismo. En este caso el proceso duró dos meses y medio.

Fig 3. Medida del progreso en un proceso de desarrollo con los índices NQ

Se observa un progreso en NQ, auto-liderazgo y, principalmente en los índices A, [A1] y [A2], los referentes a ncomps de aproximación. Los que, en efecto,  la persona se planteó como oportunidades de mejora prioritarias.

Más de uno observará que el índice [I1] -el más alto al inicio del proceso- ha disminuido. Esto es totalmente coherente con el propósito de la persona: no sentía necesidad de mejora en la dimensión I1 (ver Fig 1). También, es coherente con el modelo: una alta eficacia apunta el riesgo de que la limitación del mismo nivel también lo sea. Eficacias y Limitaciones son como las dos caras de una misma moneda.

Finalmente, apuntar un tema para un próximo artículo de interés para la empresa.

Prevención de riesgos psicosociales. La resiliencia es un caso particular de auto-liderazgo.

El auto-liderazgo afecta a todas las personas de la empresa, no sólo a aquellas que tienen personas a su cargo.

La prevención de riesgos psicosociales, normalmente se aborda desde que puede hacer la empresa para que las personas sientan menos efectos en negativo.

Pocas veces se plantea desde el punto de vista de ayudar a las personas a ser más resilientes. O de trabajar con aquellas que ‘expulsando su estrés hacia afuera’ contaminan emocionalmente el ambiente.

NeuroQuotient tiene también mucho valor para aportar aquí. Pero, dejémoslo para otro artículo.